LEADERS EFFICACI DI THOMAS GORDON * (parte 1 - parte 2 - note)

La parola "leadership" compare nella lingua inglese solo intorno al 1806. Sono passati altri 100 anni prima che i sociologi prendessero seria considerazione lo studio della leadership. Ma negli ultimi 40 anni si è fatto molto per recuperare il tempo perduto, studiando come le persone diventassero dei leader, come conservassero le loro posizioni di leadership, come acquisissero seguaci, come condizionassero le prestazioni del proprio gruppo, cosa promuovesse l'efficacia del leader.

Un elenco esaustivo delle ricerche dedicate alla leadership supera i 3000 studi, richiedendo ben 150 pagine! Non si può certo negare che la leadership sia stata studiata a fondo. (1)

Ora che finalmente molti dei misteri che circondavano il concetto di leadership sono stati svelati, è possibile descrivere m modo abbastanza preciso cosa è necessario per poter essere dei leader efficaci. Migliaia di studi ci consentono oggi di costruire un modello di efficacia del leader fondato su solide prove di ricerca provenienti da molti tipi di organizzazioni e gruppi.                    .

Uno degli obiettivi di questo volume è di far uscire questo modello dai laboratori universitari, rendendolo di pubblico dominio e, quindi, facilmente accessibile alle numerose persone che si trovano in una posizione di leadership: nei governi, nelle organizzazioni industriali, nelle agenzie e nelle istituzioni, nelle comunità, nelle scuole, nelle famiglie.

È tempo di far sapere a tutti che cos'è la leadership efficace, cosi che ognuno abbia un criterio per giudicare sia se stesso come leader, sia gli altri quando diventano (o si offrono di diventarlo) loro leader. Oggi, diversamente dai secoli passati, un gran numero persone vive una parte considerevole della propria vita in gruppo: quando si lavora, si va in chiesa, ci si diverte, si apprende. Pare che tutti i gruppi abbiano bisogno di un leader, nel bene o nel male. Ma i leader possono costruire o distruggere un gruppo. I loro atteggiamenti e comportamenti influenzano enormemente le prestazioni del gruppo e perfino il grado di soddisfazione provato dai suoi membri - come tutti sanno per diretta esperienza con insegnanti, amministratori, supervisori, allenatori, dirigenti, ministri del culto e funzionari.

E'  vero che nella nostra società - ed è un fatto spesso trascurato – una volta o l'altra la maggior parte delle persone si trova nella posizione di dover essere leader di un gruppo. Si diventa, per esempio, genitori: una posizione di leadership in relazione ai bambini. Anche l'insegnante è un leader (della propria classe di studenti). È un leader chi viene scelto per presiedere una commissione o un gruppo di lavoro, chi viene eletto presidente di una organizzazione di volontari, chi si assume la responsabilità di diventare capo scout o direttore di un campo.

Delle innumerevoli persone che assumono questi diversi ruoli di leadership, quante possono dire che si tratti di un'esperienza davvero gratificante e appagante? Quante possono onestamente valutare la propria prestazione "un lavoro ben fatto"? Quanti, al contrario, incontrano una seccante resistenza, o anche ostilità, gelosia, avversione, ai propri tentativi di guidare il gruppo? Quanti finiscono col dire: "Mai più"?

Se assumere la leadership di un gruppo diventa una brutta esperien-za, è quasi sempre a causa della inefficacia del leader stesso. Tenendo conto del fatto che poche persone hanno avuto una specifica preparazione per diventare leader efficaci, è facile capire perché è spesso così difficile e deludente essere leader.

Il secondo obiettivo di questo libro è mostrare ai leader quali specifici metodi e competenze devono apprendere per usare un "modello" di leadership efficace. Il solo capire il modello non è però sufficiente; i leader devono acquisire anche delle specifiche competenze per poterlo implementare.

Prendiamo l'importante concetto di "mutua soddisfazione dei bisogni", più ampiamente spiegato nel capitolo III. Le ricerche hanno mostrato che il leader efficace è quello che riesce a soddisfare sia i propri bisogni sia quelli dei membri del proprio gruppo: è ciò che alcuni definiscono un "equo scambio sociale". Ma come fa il leader a raggiungere questo obiettivo? Cosa deve specificamente fare un leader per ottenere questo desiderabile stato di mutua soddisfazione dei bisogni?

Nella maggior parte dei testi sulla leadership non si trovano risposte a queste domande tecniche. Eppure esistono metodi specifici per risolvere i conflitti di bisogni e ottenere questo necessario "giusto equilibrio dei benefici", il più importante dei quali è il nostro metodo "senza perdenti", spiegato nei capitoli IX e X. Questo metodo di risoluzione dei conflitti in sei fasi consente ai leader di mettere in pratica la teoria, di rendere reale ciò che la ricerca ci dice essere ideale.

La ricerca, inoltre, ha anche confermato in modo chiaro il valore del "principio di partecipazione": per esempio, i membri del gruppo accettano più facilmente idee e metodi di lavoro nuovi quando viene data loro l'opportunità di decidere il cambiamento e la modalità per implementarlo. Mentre si può trovare invocata in molti testi sulla leadership la "partecipazione dei lavoratori" come un ideale della leadership efficace, pochi dicono esattamente come realizzarla nella realtà. Nel capitolo VII rompo l'astrattezza del "management partecipativo", mostrando ai leader come possono usare vari gradi di partecipazione dei membri del proprio gruppo; descrivo, inoltre, alcuni specifici tipi di riunioni di gruppo di cui possono servirsi per incoraggiare la partecipazione.

Questo è un libro che tratta di competenze e metodi: come ascoltare in modo che i membri del gruppo parlino dei loro problemi; come parlare in modo che i membri del gruppo abbiano considerazione dei vostri bisogni; come condurre incontri efficaci; come identificare i problemi e lavorare efficacemente per raggiungere buone soluzioni; come affrontare le violazioni alle regole; come eliminare la minaccia della valutazione delle prestazioni.

Ho sviluppato alcune di queste competenze e metodi quando lavoravo su alcuni problemi operativi con i leader nelle organizzazioni in cui facevo il consulente per le relazioni umane. Altre le ho riprese da coloro che mi hanno formato per diventare un consulente nelle "relazioni d'aiuto" e da colleghi con cui ho lavorato come psicologo clinico. Negli anni è cresciuta progressivamente la mia fiducia in queste competenze: so che funzionano. E so che possono essere insegnate a molti leader - una convinzione fondata su più di venti anni di formazione di molte migliaia di leader nei corsi LET (Leader Effectiveness Training), di molte migliaia di insegnanti e presidi nel TET (Teacher Effectiveness Training) e di circa 250.000 genitori (leader nella famiglia) nel PET (Parents Effectiveness Training), da me ideati.

Queste competenze e questi metodi hanno un impatto maggiore sulle organizzazioni quando tutti i livelli dirigenziali seguono una formazione LET. È chiaro, comunque, che i loro effetti possono essere sentiti anche in un'organizzazione in cui un solo leader acquisisce quelle competenze e quei metodi. Questo è risultato evidente in uno studio condotto dall'"lndustrial Relations Center" dell'università di Chicago. Si trattava di uno studio di valutazione di follow-up di un solo leader, un dirigente di una fabbrica, cui erano state insegnate le competenze descritte in questo volume. (2)

Un anno dopo che questa persona aveva cambiato il suo stile di leadership e assunto la posizione di plant manager, sono state fatte delle interviste approfondite ai membri del suo gruppo (11 capisquadra) e all'intero gruppo dirigenziale (12 persone in totale). Delle 160 diverse affermazioni che descrivevano questo dirigente, solo cinque potevano essere interpretate come indicanti caratteristiche indesiderabili. Le caratteristiche più frequentemente riferite a proposito di questo leader erano:

Le interviste forniscono inoltre delle informazioni sugli specifici effetti delle nuove competenze e dei metodi appresi da questo dirigente:

Queste informazioni, seppure chiaramente soggettive, sono state raccolte, da un'agenzia indipendente, senza alcun interesse personale sulla questione. Lo studio tende a rafforzare la mia fiducia che le competenze del LET possano essere insegnate ai leader e che le nuove competenze e i nuovi metodi proposti determinano dei risultati positivi in un'organizzazione anche se nessun altro leader nell'azienda ha ricevuto una formazione nel LET.

Nutro anche la speranza che questo libro possa aiutare a evitare alcuni infruttuosi dibattiti e miti diffusi sulla leadership. Probabilmente il dibattito più frequente è se il leader "orientato alle relazioni umane" (o centrato sulla persona) sia migliore di quello "orientato al compito" (o centrato sulla produzione) . La ricerca mostra chiaramente che il leader efficace deve essere sia uno "specialista delle relazioni umane" sia uno "specialista del compito". L'efficacia del leader richiede di trattare le persone educatamente, mentre allo stesso tempo le motiva con successo al alte prestazioni nel loro lavoro. Una cosa non funzione senza l'altra. C'è un analogo dibattito sul fatto se il leader debba essere severo o permissivo. Nel capitolo VIII evidenzierò  gli errori di entrambi gli approcci, mettendo i leaders sull'avviso contro l'uso del loro potere per vincere i conflitti o il permettere ai membri del gruppo di vincere a spese del leader. Al centro della mia concezione di leadership efficace c'è una terza alternativa ad una conduzione "dura" o "morbida" .

Nel corso LET la chiamiamo metodo "senza perdenti" per la risoluzione dei conflitti di bisogni; si chiama così perchè produce soluzioni che portano alla "mutua soddisfazione dei bisogni" : nessuno, insomma, perde. Questo è il risultato ideale che alcuni autori, usando la "teoria dello scambio sociale", chiamano un "equo scambio di benefici": le soluzioni ai conflitti soddisfano sia il leader sia i membri del suo gruppo.

Nei libri sulla leadership non è mai stato descritto chiaramente come ottenere questo risultato. Ma nei capitoli IX e X, apprenderai passo per passo come risolvere i conflitti con il metodo senza perdenti .

C'è ancora un altro problema che ha diviso i leaders in due fazioni: il cosiddetto valore delle riunioni. Alcuni disprezzano le riunioni perché richiedono troppo tempo, raramente portano a decisioni e sono solo una "accozzagli di ignoranza". Per altri leaders le riunioni sono una necessità; sono convinti di incoraggiare la "partecipazione", di usare il potenziale creativo dei membri del gruppo per determinare decisioni di elevata qualità. Ho dedicato tutto il capitolo VII alle riunioni, perché sono convinto che le riunioni siano necessarie ma spesso improduttive, noiose e degli sprechi di tempo dal momento che i leader sono incompetenti e inefficaci, o usano le riunioni per obiettivi sbagliati.

Descrivo, quindi, molti tipi di riunioni e suggerisco quando usarle e a quale scopo. Indico 17 linee-guida per rendere più efficaci e produttive le riunioni per la risoluzione dei problemi e l'assunzione di decisioni. Troverai in queste linee-guida indicazioni specifiche su argomenti come la frequenza e la durata delle riunioni,  la gestione del tempo, come programmare un'agenda e stabilire le priorità, quali problemi sono inappropriati per i gruppi, le regole per prendere le decisioni, la confidenzialità e i metodi per valutare le riunioni. Fornisco inoltre, alcune linee-guida che potranno aiutare i membri del tuo gruppo a diventare dei partecipanti più responsabili alle riunioni

Questo libro ha tre elementi importanti: 1) tenta di sintetizzare i risultati delle ricerche effettuate dalle scienze sociali; 2) presenta un modello della relazione ideale tra leader e membri del gruppo in un linguaggio non specialistico, comprensibile e di facile uso; 3) offre competenze e metodi specifici che i leader possono apprendere per far funzionare il modello. Questo non è sufficiente, comunque La mia esperienza mi ha convinto del fatto che nessun leader migliorerà di molto la sua efficacia se non ha prima cominciato ad affrontare la questione cruciale del potere e dell'autorità. Di conseguenza, ho fatto uno sforzo speciale per essere particolarmente chiaro su ciò che penso riguardo a questi argomenti. Ho riscontrato ampie differenze sul significato attribuito a questi termini dai leaders nei nostri corsi LET e dagli autori specializzati (il che spiega, naturalmente, almeno in parte, perchè le persone siano nettamente divise sulla necessità che i leaders usino o meno la loro autorità o il loro potere). Credo di essere riuscito a trovare un modo per chiarire la confusione esistente a proposito del potere e dell'autorità. Nel capitolo VIII definisco tre differenti tipi di autorità: il primo deriva dal potere di qualcuno (che ha i mezzi per punire o premiare); il secondo deriva dalla definizione di lavoro; il terzo dalle conoscenze e competenze. Gli ultimi due tipi raramente causano problemi nelle relazioni umane; il primo, al contrario, quasi inevitabilmente distrugge le relazioni e, a lungo termine, diminuisce anche la motivazione e la produttività. Peggio, quando i leaders usano il potere, perdono davvero la capacità di influenzare i membri del proprio gruppo - un paradosso che spiego nello stesso capitolo. La chiave per l'efficacia del leader sta, invece, nel come influenzare le persone senza usare il potere.

Nessuno che sia informato su quanto accade nelle organizzazioni e istituzioni della nostra società può evitare di constatare l'esistenza di una rivoluzione: una rivoluzione nelle relazioni umane di grande importanza. Nelle parole di Leonard Woodcock, presidente della "United Auto Workers Union": "Molto è cambiato e sta ancora cambiando. I dirigenti stanno riconoscendo che l'elemento umano è di capitale rilevanza".(3) Le persone vogliono essere trattate con rispetto e con dignità: come adulti, non come bambini o numeri; richiedono di avere una voce significativa nella vita lavorativa; non desiderano di essere forzate o sfruttate; esigono il diritto all'autorispetto nel lavoro e

ad un lavoro significativo e remunerativo; si ribellano in tanti modi (cambiando lavoro, con l'assenteismo, con atteggiamenti di indifferenza, rivalità e discordia) ad ambienti di lavoro disumani.

Questo libro darà competenze e metodi di grande valore ai leaders che riconoscono che '"l'elemento umano è di capitale rilevanza" e accettano l'importanza di buone relazioni umane nelle organizzazioni. Se vuoi evitare gli effetti distruttivi del forzare gli altri con il tuo potere, troverai molte alternative in queste pagine. Se non vuoi più prendere le decisioni da solo, scoprirai come creare un gruppo che sappia prendere le decisioni. Se cerchi una comunicazione bidirezionale franca e onesta in modo da influenzare i membri del tuo gruppo e in modo che loro influenzino al meglio te, le nostre competenze dell'ascolto attivo e del messaggio in prima persona te lo consentiranno.

Un ultimo punto: c'è una cosa che questo libro non farà mai. Non ti dirà quali specifici risultati aspettarti dall'applicazione di questo modello di leadership. Il LET ti insegna solo delle metodologie. Con il loro uso verranno raggiunti risultati diversi in differenti organizzazione, influenzati da molti fattori: cosa fa la tua organizzazione, il tipo di persone con cui lavora, i limiti economici e finanziari con cui opera , e così via. Le tue nuove competenze di leadership possono portare a una riduzione dei costi e ad un innalzamento del morale, come in un'azienda che conosco.

Oppure le tue competenze nelle relazioni umane possono portare a risultati simili a quelli riportati nella Volvo a Olostrom in Svezia, come viene affermato da Pehr Gyllenhammar, presidente della Volvo nel suo recente libro People at Work:

Oppure, come in una mia piccola azienda, le tue nuove competenze di leadership potranno portare a risultati come questi:

Oppure il cambiamento nello stile di leadership può portare, come in alcune organizzazioni, a relazioni più mature e cooperative con i sindacati; all'istituzionalizzazione del "problem census"; alla decisione di una riunione periodica di pianificazione al posto del tradizionale sistema di ratifica dei meriti; all'incremento dei profitti; ad un sistema di divisione dei profitti fondato sulle prestazioni del gruppo; al miglioramento delle relazioni con i clienti; allo sviluppo di migliori sistemi di comunicazione o ad un meccanicismo più efficiente; al miglioramento dell'ambiente fisico dei lavoratori; ad un sistema di rotazione del lavoro; all'affidamento delle responsabilità dell'ispezione a chi produce un certo prodotto; alcuni di loro possono spostare le montagne.

Frank Long venne eletto presidente del suo ufficio assistenza. All'incirca nello stesso tempo, Robert Lathrop venne nominato supervisore di tutti i cassieri della sua banca. Elizabeth Hall finalmente raggiunse l'ambizione di tutta la sua vita: diventare vice-presidente incaricata delle vendite nella sua azienda. Dopo sei anni come supervisore in una compagnia manifatturiera. Bill Morrison venne promosso dirigente dello stabilimento. Louise Lindley  venne votata con ampio margine, presidentessa del corpo studentesco in un college del Midwest. I loro amici si congratularono con loro per aver meritato la nuova posizione. Una di loro telefonò al marito ed, eccitata, annuncio le novità. Un altro chiese a sua moglie di uscire a cena per celebrare l'evento. Tutti si sentivano orgogliosi di quanto avevano raggiunto. Intimamente si sentivano tutti "arrivati"sulla scala del successo", 'in cima al successo".

Queste sono le reazioni universali di quanti sono arrivati a posizioni di leadership. Sentono: "Ce l'ho fatta". Ma in realtà, chi ha raggiunto una posizione di leadership non ce l'ha fatta. Questo è solo l'inizio. Essere leader non significa essere arrivati. Dopo essere diventati leader di un gruppo si dovrà faticare molto per guadagnare l'accettazione dei membri del gruppo e per avere un'influenza sul loro comportamento. Cosa ancora più importante, l'acquisizione del titolo di leader-supervisore, direttore del dipartimento, presidente, dirigente o addirittura direttore generale - porta presto a delusioni inattese e ad improvvisi problemi. Indubbiamente sperimenterai la gelosia da parte di alcuni membri del tuo gruppo. Altri possono manifestare risentimento, perchè non hanno ottenuto il tuo lavoro; ai loro occhi non hai meritato tu la tua posizione, loro l'avrebbero meritata. Inoltre è probabile che ti capiti di vedere alcuni piccoli (e altri per niente piccoli) cambiamenti nel modo in cui i membri del gruppo si relazioneranno con te. Alcuni, che solo poche settimane prima erano tuoi amici, ora sembrano evitarti ed escluderti dal loro gruppo del pranzo. Altri possono cominciare a mostrare segni di paura nei tuoi confronti; agiscono sulla difensiva, sono più guardinghi nelle loro conversazioni, meno franchi nel condividere con te i loro problemi. Puoi anche cominciare a notare alcuni comportamenti di piaggeria da parte di alcuni o un atteggiamento ipercritico da parte di altri. E non sarà insolito incontrare ostilità - una resistenza insolitamente dura ai tuoi piani ed ai tuoi pur utili suggerimenti. Diventare leader di un gruppo  comporta quasi inevitabilmente significativi cambiamenti nelle relazioni con i membri del gruppo. Le persone che prima si comportavano con te da pari o amici, improvvisamente cambiano il loro atteggiamento nei tuoi confronti. Tu sei "lì in alto" e loro ora sono "sotto" di te; devono "riferire a te"; tu sei "al comando". Anche se fossi stato preso dall'esterno per diventare capo di un gruppo, preparati a scontrarti con un'ampia gamma di reazioni sfavorevoli: sospetti, sfiducia, ossequiosità, resistenza passiva, insicurezza. Non trascurare la possibilità che qualcuno voglia vederti con la faccia a terra nel tuo nuovo lavoro!

Le persone hanno naturalmente queste reazioni negative; le hanno apprese quando erano bambini. Il leader "eredita" - per così dire – il "bambino interiore del passato" di ogni membro del gruppo(4). Infatti, ognuno di noi ha alle proprie spalle una storia di bambino, intimamente coinvolta in relazioni multiple con molti adulti: genitori, nonni, insegnanti, allenatori, capi scout, insegnanti di pianoforte, presidi e vicepresidi. Tutti questi adulti avevano potere e autorità su noi quando eravamo piccoli, e molti di loro lo usavano frequentemente. Tutti i bambini mettono in atto comportamenti diversi per affrontare  queste "figure di autorità". Alcuni dei loro meccanismi di coping si mostrano efficaci, altri inefficaci. Quelli che funzionavano venivano usati sempre più spesso, diventando così reazioni abituali a tutti gli altri adulti che cercano di controllarli e dominarli.

Questi meccanismi di coping sono raramente abbandonati quando i bambini diventano adolescenti, o adulti. Rimangono parte integrante della personalità adulta, pronti a scattare (o inconsciamente scatenati) ogni volta che si entra in relazione con qualcuno che detiene il potere o l'autorità. Così, tutti gli adulti ospitano, nel vero senso della parola, un "bambino interiore del passato" che li influenzerà enormemente nei modi di reagire ai leader.

Quando sono coinvolte in nuove relazioni con delle figure di autorità, le persone naturalmente usano quegli stessi meccanismi di coping che hanno costruito con l'uso durante tutta la vita. Questo è il motivo per cui un nuovo leader eredita il bambino interiore di ogni membro del suo gruppo. I loro specifici meccanismi di coping sono sempre presenti, pronti all'uso: non li ha determinati il leader. Tuttavia, poiché i membri del gruppo percepiscono il leader dapprima come un probabile controllore o dominatore, quello è il modo con cui reagiranno loro, anche se il leader non ha alcuna intenzione di usare il potere e l'autorità. Riconoscerai certamente la maggior parte dei meccanismi di coping nel seguente elenco (5); sarai portato a identificare quelli che più spesso usavi da piccolo, e quelli che usi ancora da adulto:

È chiaro ora il perché, quando diventi leader, non ce l'hai ancora fatta? Si può dire, infatti, che hai avuto la leadership. Anche prima di avere più di una possibilità di guadagnare la leadership del tuo gruppo agli occhi dei membri eri già un'altra persona: un potenziale controllore e dominatore. Anche prima di fare uso della tua autorità o del tuo potere, i membri del gruppo erano già preparati e pronti ad affrontarlo, usando una qualche combinazione dei meccanismi di coping descritti prima.

Non intendo certamente scoraggiare nessuno a diventare un leader. Voglio piuttosto essere realistico sulle dinamiche uniche che regolano la relazione tra leader e membri del gruppo. Voglio soprattutto sottolineare la tesi di questo libro: essere leader non significa essere arrivati, perché i leader non ottengono automaticamente il rispetto e l’accettazione dei membri del proprio gruppo; quindi, per guadagnare la leadership e avere un'influenza positiva sul proprio gruppo, i leader devono apprendere delle competenze e dei metodi specifici.

"Leader si nasce, non si diventa." Questo è ciò che pensa la maggior parte della gente, finché i sociologi non hanno cominciato a considerare la leadership un legittimo oggetto di ricerca accurata, non più di 40 o 50 anni fa. Indietro nel tempo, quando le forti barriere esistenti tra le classi sociali rendevano pressoché impossibile per tutti diventare leader, sembrava a molti che la leadership fosse ereditaria, poiché frequentemente i leader provenivano da alcune famiglie privilegiate. Quando le barriere si sono infrante ed è divenuto ovvio che i leader provenivano da tutti gli strati sociali, il senso comune ci ha insegnato che la leadership è una faccenda più complicata dell'essere nati con i giusti geni o in una certa famiglia Se non è una questione di geni, allora forse tutti i leader possiedono certi tratti o caratteristiche acquisiti nell'educazione o nel corso dell’istruzione.

Questa concezione portò alla ricerca dei tratti universale dei leader. Ma centinaia di studi non hanno mostrato differenze nei tratti tra leader e non-leader, portando quasi all'invalidazione della teoria che la leadership sia il prodotto di alcuni attributi universali dei leader.

Un progresso maggiore è venuto quando i sociologi hanno cominciato a pensare la leadership come a un'interazione tra leader e seguaci. Dopotutto, pensarono, è il seguace che in ultima analisi accetta o rifiuta l'influenza di un leader. La questione chiave divenne: perchè i seguaci accettano e perché rifiutano? Cosa succede nell' interazione? Ovviamente, non si può essere leader senza seguaci. Non si può essere a lungo leader di un gruppo senza che i membri del gruppo accettino questa influenza, guida e direzione. Ma come fa un leader ad avere dei seguaci? La risposta a questa semplice domanda arriva gradualmente quando si capiscono i bisogni di tutti gli uomini e come essi lottino per soddisfare quei bisogni. Semplificando, ecco una spiegazione di come i leader ottengono dei seguaci: (6)

• Per sopravvivere, tutti sono coinvolti nella lotta per soddisfare i bisogni e diminuire la tensione.                     
• Per soddisfare i bisogni, sono necessari alcuni mezzi (strumenti, cibo, soldi, forza fìsica, conoscenza, ecc.).
• La maggior parte dei bisogni degli individui e soddisfatta nelle relazioni con le altre persone o con i gruppi; gli altri e i gruppi diventano  così i mezzi su cui si conta maggiormente per la soddisfazione dei bisogni. (Non si può ottenere il cibo, fabbricare i vestiti, ottenere un istruzione da soli.) 
• Le persone cercano attivamente quelle relazioni in cui pensano che l'altro abbia i mezzi per soddisfare i loro bisogni.
• Le persone, quindi, fanno parte dei gruppi, perché sperano che questa appartenenza offra loro i mezzi per soddisfare i propri bisogni. Al contrario, lasciano i gruppi quando non riescono più a soddisfare i propri bisogni.
• I membri di un gruppo accettano l'influenza di un leader solo se lo considerano come qualcuno tramite i cui mezzi possono soddisfare i propri bisogni. Seguono (e acconsentono a essere diretti da) un leader che credono possa dar loro ciò di cui hanno bisogno o che desiderano.

Ne segue che il leader guadagna o perde il suo ruolo solo se - agli occhi dei membri del gruppo - "seguire il leader" mantiene la promessa che loro soddisfino i propri bisogni. Questo libro identificherà e descriverà gli atteggiamenti, le competenze, i metodi e le procedure più importanti necessari per realizzare questa promessa. Non sarà più un mistero come certe persone diventino efficaci nel guadagnare e mantenere la leadership dei propri gruppi e come mai questo non avvenga per altre. I sociologi - tramite la ricerca e l'osservazione – hanno identificato molti requisiti essenziali per una leadership efficace. Il mio obiettivo è di organizzare questa conoscenza in modo che sia più facilmente comprensibile a quanti aspirano a diventare leader e più accessibile all'uso.

Conquistare dei seguaci riuscendo a soddisfare i bisogni dei membri del gruppo (7) non è tutto in una leadership efficace. L'altra faccia della medaglia è che i leaders devono riuscire a mantenere soddisfatti quei bisogni. Raramente si cerca di ottenere la leadership per soddisfare i bisogni dei membri del gruppo. Dopotutto, i leaders sono uomini. Hanno, cioè, i normali bisogni di status, successo, un'alta retribuzione, riconoscimento, autostima, sicurezza e accettazione; infatti, sono gli stessi bisogni dei membri del loro gruppo. Se i leaders non trovano il modo di soddisfare quei bisogni nella loro posizione di leadership, non ci rimarranno certo molto a lungo. Anche quando continuano a tollerare un lavoro nonostante molti loro bisogni rimangano insoddisfatti, spesso i leaders si scoprono incapaci di continuare lo sforzo richiesto per fare il necessario per assicurare che i bisogni dei membri del proprio gruppo vengano soddisfatti.

La spiegazione è banale: le persone continueranno a spendere energie per fare cose che avvantaggiano gli altri solo se essi stessi sentono di ricevere dei benefici a loro volta. Nelle relazioni umane c'è sempre un limite nella divisione in un solo senso dei benefici. Si potrebbe dire:

"Ti gratterò le spalle solo se tu gratterai le mie".

Il "principio del bicchiere pieno" funziona anche qui: per essere capaci di continuare a dare agli altri (consentire agli altri di bere al proprio bicchiere), si deve avere un bicchiere pieno e trovare il modo di  riempirlo (mantenere il bicchiere relativamente pieno) L importanza di questo principio è ben compresa dagli operatori professionisti nelle relazioni di aiuto (terapeuti e consulenti), che riducono seriamente le proprie capacità di aiuto quando hanno problemi e deprivazioni rispetto ai propri bisogni. Ecco perché così tanti terapeuti professionisti trovano necessario mantenere un rapporto coi propri terapeuti, se vogliono mantenere relativamente pieno il proprio bicchiere professionale. Inoltre, uno dei bisogni più forti di tutti i leader che operano in un setting aziendale è di fare una bella figura agli occhi dei propri superiori. In verità, l'autostima di un leader deriva ampiamente dalla considerazione e dalla valutazione dei superiori. E - cosa ancora più importante - a meno che i leader non soddisfano le aspettative e gli obiettivi dei propri capi (venendo cioè percepiti come efficaci nell'aiutare le organizzazioni a raggiungere gli obiettivi), si troveranno sotto la minaccia di essere retrocessi o licenziati.

Di conseguenza, i leaders che lavorano in organizzazioni tradizionali sono intrappolati in un dilemma: devono soddisfare sia i bisogni delle organizzazioni sia quelli dei membri del proprio gruppo. Il trucco sta nell'apprendere come equilibrare i bisogni di entrambe le parti, in modo da essere percepiti come efficaci sia dai superiori sia dai membri del gruppo. Come sa chiunque abbia lavorato in una organizzazione tradizionale, non si tratta di un compito facile perché i bisogni delle organizzazioni sono innanzitutto l'incremento della produttività e dell'efficienza, mentre quelli dei membri del gruppo sono spesso relativi alla motivazione a resistere alla pressione dovuta all'incremento della produttività e dell'efficienza.

Numerosi studi sulla leadership nelle organizzazioni gerarchiche indicano chiaramente che i leaders efficaci necessitano di un insieme di competenze per soddisfare i propri bisogni (e quelli dei propri superiori relativi alla produttività e all'efficienza) e un altro insieme abbastanza diverso di competenze per soddisfare i bisogni dei membri del gruppo. Per il momento, descriverò questi due insiemi di competenze in termini molto generici: (8)

A. Competenze per soddisfare i bisogni dei membri del gruppo	1.Comportamento che aumenti l'autostima e il valore personale dei membri del gruppo  2.Comportamento che aumenti la coesione e lo spirito di gruppo
B. Competenze per soddisfare i bisogni dell'organizzazione	3.Comportamento che motivi la produttività e il raggiungimento degli obiettivi da parte del gruppo  4.Comportamento che aiuti i membri a raggiungere gli obiettivi: pianificazione, programmazione, coordinamento, problem-solving, procacciamento delle risorse

Un leader efficace non può essere solo uno "specialista nelle relazioni umane" (che soddisfi i bisogni dei membri del gruppo) né solo uno "specialista nella produttività" (che soddisfi i bisogni dell'organizzazione). Egli deve essere entrambi. (9) Cosa ancora più importante, il leader efficace deve anche acquisire la flessibilità o sensibilità nel sapere quando e dove usare le competenze - alquanto diverse - per raggiungere la mutua soddisfazione dei propri bisogni e di quelli dei membri del gruppo. Infine, il leader efficace deve apprendere le competenze per risolvere gli inevitabili conflitti che nascono tra le due fonti opposte di bisogni. Questo libro ha lo scopo di mostrare ai leaders come diventare più efficaci nel produrre questo stato di mutua soddisfazione dei bisogni; come poter diventare più flessibili e sensibili promuovendo una comunicazione più franca con i propri superiori e con i membri del proprio gruppo; come poter usare un metodo equo (cioè, senza perdenti") per risolvere i conflitti di bisogni che riduca cioè significativamente il risentimento, l'ostilità e l'alienazione nelle relazioni con gli altri.

I leader ottengono la propria posizione di leadership facendo cose che, agli occhi dei membri del gruppo, assicurino a questi ultimi che i loro bisogni verranno soddisfatti. Lo sottolineo ancora una volta: non si può essere leader senza dei membri di un gruppo. I membri del gruppo accetteranno la tua direzione o influenza solo se tu li aiuterai a far si che vengano soddisfatti i loro bisogni. Suona piuttosto banale, ma i leader devono apprendere esattamente di cosa i membri del gruppo hanno bisogno. Solo allora potranno decidere cosa fare per soddisfare quei bisogni in cambio dell'assolvimento da parte loro delle funzioni per l'organizzazione.

Cosa cercano le persone dal proprio gruppo? Dapprima, gli specialisti del "management scientifico" pensavano che le persone lavorassero innanzitutto per il personale guadagno economico. Si tratta della teoria dell'"uomo economico". La ricerca più recente ha definitivamente dimostrato che le persone cercano molto di più dai propri gruppi: tra le altre cose, l'accettazione degli altri membri, la sensazione di successo e merito, l'interazione sociale con gli altri membri e l'opportunità di raggiungere - tramite la partecipazione al gruppo - uno status sociale.

E' perciò molto più adeguato parlare di un "uomo socio-economico , un concetto che riconosce come i leaders abbiano  un'ampia gamma di incentivi da offrire ai membri del gruppo per attrarli al lavoro di gruppo. Per mantenerli nel gruppo come membri produttivi, i leaders efficaci devono soddisfare qualcosa di più dei semplici bisogni economici delle persone. Un modo utile per descrivere i bisogni umani è una gerarchia con molti diversi livelli. Lo psicologo Abraham Maslow (10), quando era professore di psicologia alla Brandeis University, costruì una piramide a cinque livelli che rappresenta l'importanza relativa di cinque differenti tipi di bisogni umani per ogni individuo:

I bisogni del livello I - come la sete, la fame e il calore - sono i più importanti (o "basilari"), perché devono essere soddisfatti prima che una persona sia motivata a soddisfare i bisogni del livello superiore. I bisogni del livello II (sicurezza e salute) devono essere soddisfatti prima che una persona sia motivata a cercare di soddisfare i bisogni del livello superiore, e così via verso l'alto della piramide. Per esempio, un uomo primitivo affamato sarà altamente motivato a cacciare un animale selvaggio per procacciarsi il cibo, anche a rischio della propria vita (ignorando quindi i bisogni di sicurezza e salute). Dopo aver ucciso l'animale e mangiato il necessario, pronto ora a soddisfare i suoi bisogni di sicurezza, può conservare il cibo rimanente e metterlo da parte per un consumo successivo (bisogni di sicurezza e salute). Quando avrà abbondanza di rifornimento, potrà pensare di chiedere agli amici di raggiungerlo per dividere il cibo (bisogni di accettazione e interazione sociale). Quando anche questi bisogni saranno soddisfatti, potrà decidere di sperimentare nuovi e più saporiti modi di preparare il cibo (bisogni di successo e autostima). Infine, se questi bisogni verranno ragionevolmente soddisfatti, potrebbe decidere di disegnare gli animali uccisi sulle pareti della propria caverna (bisogni di autorealizzazione).

Le implicazioni della teoria gerarchica dei bisogni di Maslow sono di grande importanza per i leader.

1.I gruppi e le organizzazioni non sempre danno l'opportunità ai propri membri di soddisfare i bisogni dei livelli IV e V, specialmente a quelli che si trovano ai livelli inferiori, i cui lavori sono definiti in maniera rigida e routinaria, le cui attività sono quasi completamente controllate, e la cui libertà di direzione personale, di presa di decisioni e di iniziativa è molto limitata.

2. Quando i leader esercitano arbitrariamente il proprio potere, i membri del gruppo temono la censura o si sentono continuamente insicuri nel lavoro che espletano. Insoddisfatti rispetto ai bisogni di sicurezza e salute, rimangono fermi al livello II, demotivati per raggiungere e soddisfare i bisogni sociali, di competenza e autostima.

3.I differenti membri del gruppo possono funzionare a diversi livelli di bisogni allo stesso tempo e nella stessa situazione. In una riunione di staff un subalterno potrebbe essere stanco (livello I); un altro potrebbe desiderare il gruppo per veder compiuto qualcosa (livello IV); altri ancora potrebbero parlare o scherzare con gli altri (livello III).

4.I bisogni dei livelli I e II sono raramente fattori di motivazione molto potenti nella nostra società opulenta, perché i subalterni vedono sempre soddisfatta la maggior parte dei bisogni fisiologici (grazie alle leggi sul minimo salario) e sono spesso liberi dall'insicurezza di essere licenziati (grazie alla protezione dei sindacati). Ecco perché raramente funziona il tentativo da parte dei leader di motivare o controllare i membri del gruppo usando le minacce di licenziamento.

5. Se i lavoratori hanno scarsa possibilità di soddisfare i bisogni dei livelli III, IV e V sul lavoro, cercheranno opportunità fuori dal lavoro per soddisfare i propri bisogni di interazione sociale, successo e autorealizzazione (con lo sport, gli hobbies e i vari club). Ecco perché molti mettono nel lavoro solo l'energia appena sufficiente per conservarlo e ricevere la paga; in più si sentono alienati (o distaccati) dall'organizzazione.

6. Per essere motivati a un alto successo e a un'alta riuscita (livello IV) i membri hanno bisogno di leader che tengano sempre in conto che:

a)essi ricevano un salario equo; b) abbiano la sensazione di sicurezza del lavoro; c) il gruppo dia loro l'opportunità di interazione sociale, amicizia e sensazione di comprensione e accettazione (i bisogni dei livelli I II e in saranno stati soddisfatti).

Uno dei principali benefici per i membri di un gruppo dall'avere un leader che renda loro possibile la partecipazione alla soluzione dei problemi e alla presa di decisioni in gruppo è che questa attività da loro una grande possibilità di soddisfare I propri bisogni sociali e di interazione (livello III), di autostima e status nell'organizzazione (livelloIV) e talvolta i bisogni di autorealizzazione e autosviluppo (livello V). Un perfezionamento del concetto di Maslow fornisce ai leader ulteriori intuizioni sui bisogni dei membri del gruppo. Si tratta della teoria bifattoriale della motivazione sviluppata dalla ricerca di Frederick Herzberg - prima al Carnegie Institute of Technology, più recentemente all'Università dello Utah.(11) Egli ha raccolto prove su due fattori relativamente indipendenti: 1) certi fattori, che operano in una situazione di gruppo di lavoro, agiscono come ostacoli alla soddisfazione dei bisogni e diventano irritanti - "fattori di insoddisfazione; 2) altri fattori sono visti come facilitatori della soddisfazione dei bisogni e diventano gratificanti - "fattori di soddisfazione"

Agiscono come ostacoli alla soddisfazione dei bisogni (fattori di insoddisfazione):

Agiscono come facilitatori della soddisfazione dei bisogni ("fattori di soddisfazione"):

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