LA STRATEGIA DELL'INTERVENTO

Elton Mayo, fin dagli anni intorno al 1930 aveva sviluppato una teoria di analisi ed interpretazione della realtà delle organizzazioni aziendali che si contrapponeva a quella di Taylor in quanto si basava su una sorta di "filosofia sociale". Nei suoi studi egli sottolineava l'importanza delle relazioni umane e l'esigenza di sviluppare la collaborazione all'interno di una organizzazione. Mayo sottolineava in particolare come gli individui all'interno delle organizzazioni di lavoro ricerchino la soddisfazione anche ai propri bisogni personali. Secondo lo studioso questa esigenza era in netto ed insanabile contrasto con il principio della produttività.

Maslow con la sua teoria della gerarchia delle motivazioni connessa alla gerarchia dei bisogni, e Likert con la sua classificazione e analisi dei vari tipi possibili di organizzazione lavorativa (per non citare che 2 fra i nomi piu prestigiosi), diedero un contributo significativo all'integrazione fra individui ed oganizzazioni.Accanto a loro altri cercarono di studiare i mezzi più idonei a rimuovere gli ostacoli che impedivano ai lavoratori di soddisfare i loro bisogni piùelavati (come l'autostima e l'autorealizzazione).

In questa ricerca ci si è mossi lungo due direzioni: la prima centrata soprattutto sul rapporto uomo-lavoro; la seconda focalizzata più sul clima interno all'organizzazione lavorativa e quindi sul rapporto uomo-struttura organizzativa. E' da quest'ultima che nasce la teoria dello Sviluppo Organizzativo o O.D. (Organization Development).La "filosofia" dell'O.D., se così possiamo chiamarla, è stata sviluppata soprattutto da Bennis, Schein e Beckard e si basa su tre punti:

• - la turbolenza dell'ambiente sociale in evoluzione talmente rapida da far temere di esserne travolti se non si riesce in qualche modo a controllarla
• - il declino della burocrazia come modello organizzativo non più adatto ai rapidi mutamenti della nostra società in quanto tendente a perpetuarsi inmodo fisso senza possibilità di cambiamento
• - l'inevitabilità della democrazia come modello organizzativo interno alleorganizzazioni lavorative più adatto ai rapidi cambiamenti della realtà esterna e in grado di formire risposte soddisfacenti ed efficaci ai problemi sempre nuovi che si presentano.

Questo modello organizzativo dovrebbe sanare la spaccatura fra interessi dell'individuo e fini dell'organizzazione lavorativa. In particolare Bennis per definire il termine democrazia afferma che essa è un sistema di valori quali la comunicazione piena e libera, il consenso piuttosto che la coercizione, il clima incoraggiante l'espressione emotiva e insieme l'attività orientata al compito, la disponibilità ad affrontare il conflitto inevitabile fra uomo e organizzazione in modo umano e razionale. Lo stesso autore definisce lo S.O. come "...una strategia di base molto complessa che si prefigge come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori, delle strutture organizzative così che esse possano meglio adattarsi alla nuova tecnologia, ai nuovi mercati, alle nuove sfide e alla vertiginosa velocità dei cambiamenti stessi" (Dennis '69). Beckard aggiunge che lo S.O. è "...un'azione pianificata, che coinvolge l'intera organizzazione, condotta dall'alto, avente lo scopo di accrescere l'efficienza e la solidità dell'organizzazione mediante interventi pianificati sui processi dell'organizzazione stessa, servendosi delle nozioni della scienza del comportamento" (Beckard '69).

Da queste due definizioni si può comprendere come lo S.O. sia ritenuto una strategia educativa che consente di apprendere nuovi valori e di adeguarsi ad essi. La realizzazione dell'S.O. prevede fondamentalmente 4 fasi:1) di esplorazione - per chiarire con precisione i problemi sui quali si intende operare2) conoscitiva - per raccogliere il maggior numero di dati possibile utili ad una diagnosi della situazione3) operativa - e la fase dell'intervento vero e proprio che può focalizzarsi sui gruppi, sui rapporti fra i gruppi, sui compiti e sugli obiettivi4) valutativa - in cui si verifica in base ai risultati ottenuti l'efficacia dell'intervento realizzato

• - quello interpersonale
• - quello dei subsistemi (intendendo con questo termine ciascun gruppo che realizza un compito unitario)
• - quello dell'organizzazione come un tutto

I tipi di intervento utilizzabili in questa dimensione sono:

• - il training, cioe la formazione intesa come insegnamento pianificato e apprendimento basato su esperienze attive
• - data feed-back, cioe la raccolta sistematica di informazioni utili a formulare innanzitutto una diagnosi e quindi, sulla base di essa, a progettare interventi risolutivi dei problemi emersi
• - confrontation, cioè il procedimento attraverso il quale si vuole identificare il carattere delle relazioni sociali esistenti fra due o più gruppi ed i problemi che sono causa di conflitto
• - osservazione e feed-back sui processi, cioè aiutare a prendere consapevolezza di ciò che avviene in situazioni collettive

Questi diversi tipi di intervento possono essere applicati all'internodelle seguenti 7 aree:

• - comunicazione
• - determinazione degli obiettivi
• - gestione di situazioni conflittuali
• - lavoro di gruppo
• - problem solving
• - processi decisori
• - valutazione

IN PRATICA....

Dopo aver fatto una serie di diagnosi, si ha una mappa dei problemi presenti nella scuola e nel caso specifico essi sono:

1. scarsa professionalità degli insegnanti intesa non solo in senso stretto, ma anche come ignoranza di leggi, situazioni, ecc...
2. scarsa considerazione per gli organismi collegiali della scuola ed in particolare della componente "genitori"
3. scarsa capacità di lavoro in situazioni collettive e quindi percezione di scarsa collaborazione, scarsa capacità di comunicazione, percezione di inutilità delle riunioni e/o scarsa partecipazione

A questo punto occorre scegliere la strategia di intervento anche alla luce delle indicazioni di Schmuck.

SCARSA PROFESSIONALITA'

Alcuni strumenti utili per evidenziare gli obiettivi sono:

• il questionario. Esso dovrebbe far emergere, all'interno degli obiettivi gia indicati dai programmi ministeriali, per la scuola dell'obbligo, quali sono quello ritenuti più importanti dagli insegnanti.

  Gli items dovrebbero essere quindi formulati:

  • a) come serie di definizioni di un obiettivo (per verificare chi il significato attribuitogli sia univoco)
  • b) come serie di obiettivi tra cui scegliere o da graduare in ordine di importanza
  • c) come una serie di tappe intermedie fra cui scegliere quelle che si ritengono essenziali per il raggingimento di un certo obiettivo;

 

• l'intervista: le domande dovrebbero tendere ad evidenziare quali sono i compiti più importanti fra quelli svolti dall'insegnante; quali fra essi sono irrinunciabili ecc.
• l'osservazione diretta: è uno strumento questo che si basa sull'analisi delle contraddizioni. Il dirigente scolastico dovrebbe osservare sistematicamente il lavoro degli insegnanti sia in classe sia in gruppi di lavoro orizzontali (per es. disciplinari, di classe/interclasse ecc.).Le osservazioni dovrebbero essere trascritte su una griglia predisposta per questo scopo ed accettata collegialmente dagli insegnanti della scuola.Le voci di questa griglia dovrebbero riguardare in particolare:
  • quali attività occupano la maggior parte del tempo di preparazione degli insegnanti
  • quali argomenti sono maggiormente trattati durante le lezioni
  • quali aiuti da parte dei colleghi sono accettati con maggior gratitudine
  Il materiale raccolto in questo modo dovrebbe quindi consentire un'ampia riflessione sul rapporto fra idee professate e realtà operativa, consentendo di "aggiustare il tiro" nel caso ci sia un'evidente discrepanza;
• le discussioni in piccolo gruppo, possibilmente raggruppando gli insegnanti in più modi diversi, in modo che ci sia la maggior circolarità possibile di idee.

SCARSA CONSIDERAZIONE PER GLI ORGANISMI COLLEGIALI

Questo problema riunisce due diversi aspetti; il primo riguarda la componente insegnanti in sè stessa, come entità demotivata che subisce, anzichè vivere attivamente, le riunioni collegiali; il secondo mette in luce la dicotomia esistente fra comunità scolastica e comunità territoriale nella quale la scuola si trova inserita.Nel primo caso le strategie che offrono maggiori possibilità di successo sono di tipo formativo sia a livello individuale che di piccolo gruppo. Si potrebbe quindi fare una serie di interventi focalizzati su vari aspetti volti a produrre dei cambiamenti.

Un primo intervento potrebbe riguardare la comunicazione (chi comunica, quanto spesso, quanto a lungo e con chi, lo stile della comunicazione, i messaggi non verbali ecc).Altri temi importanti potrebbero riguardare i ruoli assunti dai vari insegnanti all'interno della scuola ed i problemi connessi con la leadership.

Gli interventi non dovrebbero essere del tipo "conferenza", ma essere di tipo attivo, possibilmente condotti da un esperto in processi e dinamiche di gruppo.Se il problema è connesso ad uno scorretto utilizzo dei diversi incontri collegiali, il primo intervento necessario sta nel restituirgli le competenze specifiche. Per es. la dimensione macro (= grande gruppo) dovrebbe essere utilizzata come ambito informativo e decisorio. Nel caso fosse usata anche per altri scopi (per es, per discutere), diventa di fondamentale importanza attribuire questo compito allo "spazio" in cui esso si puo realizzare.

Un'altra strategia utilizzabile in questo caso è quella della diffusione delle informazioni (data-based): spesso accade che si arrivi ad un incontro con un O.D.G. vago e confuso o addirittura assente. Il Dirigente dovrebbe impegnarsi a divulgare il più possibile le informazioni utili alla riunione in oggetto.

Per quanto riguarda la considerazione dei genitori sia come parte integrante, sia come componente, sia come corresponsabile della gestione collegiale della scuola, le strategie utilizzabili si distinguono in quelle a lungo termine e quelle a breve termine. Le prime fanno riferimento alla gradualità con cui si introduce in una istituzione un cambiamento: cambiare l'ambito mentale delle persone non può avvenire con la stessa rapidità di un colpo di spugna. Questa strategia influisce sulle resistenze e sulle difese dal cambiamento in quanto non costringe gli individui a modificare in modo radicale i loro modelli di comportamento. Nella fattispecie si tratta di "educare" gli insegnanti a vedere nei genitori delle risorse anzichè delle seccature o, magari, dei controlli; dall'altra parte è necessario in prima istanza superare il binomio consiglio di classe/mio figlio e suo andamento scolastico; occorre inoltre chiarire quali sono i compiti specifici dei genitori all'interno delle varie istituzioni scolastiche. Si potrebbe in questo senso pensare ad un intervento su tutta la comunità educante, sia interna che esterna alla scuola, che attraverso attività di vario genere - conferenze, dibattiti, gruppi di discussione,coinvolgimento dei genitori in attività da svolgere in aula, apertura full-time della scuola alle visite dei genitori, promozione di attività di partnership ecc.- porrebbe le basi di una reale co-gestione.

A medio termine si potrebbe usare il piccolo gruppo come cinghia di trasmissione fra l'esterno e l'interno della scuola. I partecipanti (genitori ed insegnanti) dovrebbero utilizzare gli incontri per scambiarsi informazioni a carattere generale tali da consentire di non produrre un eccessivo scollamento, disorientante per l'allievo-figlio, in campo pedagogico-educativo.

SCARSA CAPACITA' DI LAVORARE IN GRUPPO

Questa difficoltà deriva da una ignoranza di base di quelle che sono le modalità "tecniche" di lavoro in situazione collettiva, aggravata da problemi di rapporto interpersonale che tendono ad estroflettere i problemi attribuendone la responsabilità ad altri. Sono sempre gli altri, in questo caso i colleghi, che sono colpevoli dell'inefficienza del gruppo: il singolo in sè stesso è esperto. Poichè tutti la pensano in questo modo èevidente che all'interno della scuola si stabilisca un rapporto che ostacola sempre più la realizzazione di un effettivo lavoro di gruppo.Si verificano spesso situazioni di conflitto più o meno latenti in rapporto agli atteggianenti assunti di fronte agli interventi di certi colleghi.Il primo intervento da fare in una situazione come quella indicata è un clima emotivo all'interno della scuola. E' questo un intervento a lungo termine perchè richiede un cambiamento delle percezioni reciproche, dei rapporti interpersonali, del senso di appartenenza.Facendosi animatore e stimolatore di un cambiamento in questo senso, il Dirigente è un modello autorevole, ma deve fare attenzione ad adeguare il suo comportamento quotidiano ai valori che intende suggerire agli insegnanti. La collaborazione, la permeabilità ai contributi degli altri, l'ascolto deve connotare le azioni del dirigente come quelle dei singoli docenti.

Accanto a questi interventi a livello informale se pur sistematico, si possono utilizzare altre due strategie.La prima è quella della reimportazione del conflitto: tale tecnica èdenominata anche "della ricerca del vero nemico". Essa si basa sulla concezione che ogni individuo distingue in sè la parte nuova da quella cattiva per difendersi e per controllare la propria ambivalenza da ciò che, razionalmente, considera bene o male. Conseguenza di ciò e la necessità di qualcosa o qualcuno a cui attribuire il male. Ciò consente, a chi utilizza questi meccanismi, di rimanere in una situazione di immobilismo difensivo.La soluzione di questo problema sta nella scoperta di questa situazione e nell'analisi di essa per giungere ad un cambiamento del proprio rapporto con le persone.Un'altra possibilità e costituita dalla realizzazione di un intervento strutturato e programmato, magari come aggiornamento, che abbia lo scopo preciso di aiutare gli insegnanti a migliorare le proprie capacità di lavoro collettivo. L'attenzione dovrebbe essere focalizzata sia su "come si lavora in gruppo" sia sui processi che si verificano e che facilitano o frenano il lavoro in sè stesso e sono connessi al gruppo. Entrambi questi interventi dovrebbero essere fatti con l'aiuto di persone esperte nella conduzione dei gruppi.

CONDIZIONI CHE FACILITANO IL CAMBIAMENTO

• la richiesta di cambiamento viene dagli insegnanti stessi
• vi è collaborazione fra gli insegnanti in generale e quelli di loro che si occupano dell'individuazione dei problemi della scuola (es. Comitato Tecnico, Consiglio di presidenza, gruppo di lavoro stimolatore di un particolare problema ecc.)
• vi è disponibilita di assumersi rischi per cercare nuove forme di organizzazione interna e/o nuove relazioni
• vi è la volontà di guardare i dati concreti della situazione e di usarli per modificarla
• si è dato all'intervento il tempo necessario alla sua realizzazione
• si fanno verifiche intermedie che consentono di valutare i risultati perseguiti.

BIBLIOGRAFIA

R.A. Schmuck "The second handbook of O.D. in Schools" Mayfield Phlisning

E.H. Schein "La consulenza e lo sviluppo organizzativo" Etas Kompass

R. Beckard "Strategia e modelli di O.S." Etas Kompass

Stella-Quaglino "Prospettive di psicosociologia" Angeli

W.G. Bennis "Il cambiamento organizzativo" Isedi

Margherita Sberna - ARIPS '82