LEADERS EFFICACI DI THOMAS GORDON * (parte 1 - parte 2 - note)
L'assenza di fattori di soddisfazione raramente produce soddisfazione: per esempio, delle buone condizioni di lavoro raramente producono
sensazioni di soddisfazione. Comunque delle condizioni di lavoro precarie rendono certo insoddisfatti. Ma la sola presenza di fattori di soddisfazione (successo, riconoscimento, ecc.) portano alla soddisfazione Questi studi indicano chiaramente - e questo è estremamente importante per il leader - che, perché i membri del gruppo siano motivati ad un'alta produttività e siano soddisfatti nel lavoro, il lavoro in sè deve essere gratificante. Il lavoro deve dare l'opportunità di crescita, responsabilità, riconoscimento e possibilità di promozione. Questi requisiti sembrano molto simili ai bisogni dei livelli III, IV e V di Maslow fornendo un ulteriore conferma alla mia precedente asserzione che il leader efficace ha bisogno di apprendere bene le competenze e i metodi che consentono ai membri del gruppo di soddisfare i propri bisogni superiori - l'autostima per il successo sul lavoro e per il riconoscimento del successo, così come l'autorealizzazione (la sensazione di usare il proprio potenziale Queste competenze e questi metodi saranno descritti dettagliatamente nei capitoli seguenti. Questi significativi risultati non possono essere applicati nello stesso modo con i lavoratori ai livelli inferiori di un'organizzazione.. E' molto probabile che questi avvertano un accentuato senso di deprivazione dei bisogni dei livelli I e II (paga bassa, insicurezza del lavoro). Di conseguenza, i leader di questi gruppi non possono ignorare le indicazioni che i membri del gruppo danno: la sensazione di essere pagati in modo iniquo o di sentirsi insicuri riguardo alla conservazione del lavoro. Risultati paragonabili a quelli di Herzberg sono stati ottenuti in uno studio sulla motivazione durato sei anni, condotto da M.Scott Myers, uno psicologo industriale alla Texas Instruments. I risultati sono stati riassunti nella Harvard Business Review in questo modo: (12)
Myers, come Herzberg, ha identificato gli stessi due tipi di bisogni dei lavoratori che i supervisori devono soddisfare, ma ha chiamato "bisognidi motivazione" quelli centrati sul compito, "bisogni di mantenimento" quelli relativamente periferici al lavoro in sé. Lo studio di Myers offre un'ulteriore conferma del punto che ho sottolineato sin dal principio: il supervisore efficace deve avere sia le competenze di uno specialista del compito (competenze di pianificazione e organizzazione del lavoro) sia quelle di uno specialista delle relazioni umane (competenze di identificazione e risoluzione delle fonti di insoddisfazione dei membri). Il leader efficace è sia centrato sul compito sia centrato sulla persona. I membri del gruppo vogliono essere in un team vincente, ma mai a spese del proprio valore o del rispetto di sé.
Mi è stato di aiuto il pensare che la funzione principale di un leader di gruppo sia quella di facilitare la risoluzione di problemi.(13) I gruppi hanno bisogno di un leader per poter risolvere i propri problemi. Si potrebbe fare il caso di un gruppo di lavoro assolutamente senza problemi, che perciò non ha mai bisogno di un leader - almeno non molto spesso. Se un gruppo funzionasse sempre in modo efficace e produttivo così che i membri vivessero sempre un senso di adeguatezza, di coesione di gruppo, di alta autostima e valore personale, ci sarebbe ovviamente poco bisogno di un "supervisore". E' solo quando hanno problemi che i gruppi hanno bisogno di leader; cioè, quando i membri hanno problemi relativi alla soddisfazione dei propri bisogni oppure quando il gruppo crea dei problemi al leader, perché non riesce a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Ho immaginato uno schema per mostrare la relazione tra questi due tipi di problemi, che ti potrà aiutare a tenere insieme tutte le idee prese da Maslow e Herzberg. Mettiti per un attimo nei panni di un leader di gruppo e immagina ciò che accade quando osservi un membro del tuo gruppo: il suo comportamento sarà sempre in un rettangolo che hai davanti agli occhi. Ora immagina che il rettangolo abbia due parti o aree: una per i comportamenti dei membri del gruppo che sono accettabili per te, perché non ti creano nessun problema (parte superiore del rettangolo); l'altra per i comportamenti inaccettabili per te, perché ti creano dei problemi (parte inferiore del rettangolo).
Carmine, un membro del tuo gruppo, sta lavorando diligentemente alla sua scrivania per svolgere un compito. Poiché questo comportamento non ti sta creando nessun problema, puoi metterlo nella parte superiore del tuo rettangolo rispetto a Carmine.
Di recente, Girolamo, altro membro del gruppo, pare voglia venire nel tuo ufficio per avere la tua approvazione su questioni che sai che lui
è perfettamente capace di risolvere da solo. Senti che ti sta facendo sprecare il tuo (e il suo) tempo e che è troppo dipendente. Questo specifico comportamento è per te inaccettabile, quindi puoi metterlo nella parte inferiore del tuo rettangolo rispetto a Girolamo:
Questo è un modo utile di pensare al comportamento di tutti i membri del tuo gruppo, come vedremo. Innanzitutto, ti costringe ad essere consapevole dei tuoi veri sentimenti rispetto a un certo comportamento: lo accetti o no? Ti segnala, inoltre, quando il comportamento dell'altro ti crea un problema. Comunque, non ti dice ancora cosa fare per affrontare il problema. Questo verrà più in là, nel prossimo capitolo. Potrai notare anche come nel tuo "rettangolo del comportamento" la linea che lo divide in due aree non rimanga fìssa. Si sposta frequentemente in su e in giù: (1) a seconda di ciò che avviene in te (come ti senti oggi), (2) a seconda di dove ti trovi (il contesto specifico in cui avviene il comportamento), e (3) a seconda delle differenti caratteristiche dei diversi membri del gruppo (alcune persone sono più facili da accettare di altre). Per fare un esempio, nei giorni in cui stai bene, ti senti riposato e a posto con te stesso, i rettangoli rispetto ai tuoi diversi collaboratori di solito hanno un'area molto ampia di comportamenti accettabili, come questa:
Un "buon" giorno.
Se un giorno ti senti stanco, sul punto di avere un raffreddore, o sei preoccupato per la stesura di un rapporto che stai scrivendo, il tuo rettangolo del comportamento potrebbe essere così:
Un "brutto" giorno.
Anche il semplice posto dove avviene il comportamento dell'altro influenza in modo marcato il tuo rettangolo del comportamento. Alla festa natalizia dell'azienda, per esempio, il tuo rettangolo rispetto ai tuoi collaboratori sarà costituito da un'area relativa ai comportamenti accettabili molto più ampia del solito:
Festa in ufficio
In questo contesto, il comportamento improprio dei collaboratori dopo diversi cocktail sarebbe abbastanza accettabile; ovviamente, molti di quei comportamenti non sarebbero accettabili durante l'orario di lavoro. Naturalmente il tuo rettangolo del comportamento è influenzato anche dalle caratteristiche specifiche dell'altra persona. Puoi sentirti molto più accettante nei confronti dei comportamenti di un lavoratore di vecchia data alle cui idiosincrasie sei abituato, rispetto ai comportamenti di un lavoratore appena assunto.
Lavoratore di vecchia data NeoassuntoII tuo rettangolo ti dice che non puoi essere "coerente" nei tuoi sentimenti rispetto a un comportamento di un membro del gruppo. Sei un uomo: i tuoi sentimenti (di accettazione o di rifiuto) cambieranno in modo considerevole da un giorno all'altro, da situazione a situazione e da persona a persona. Molti, una volta messi nella posizione di leadership, assumono semplicemente un ruolo, pensando di dover reprimere o nascondere la propria umanità per essere "uguali nei confronti di tutti". Il rettangolo del comportamento non è ancora completo finché non affrontiamo un altro tipo di comportamento dei membri del gruppo. Come leader, osserverai dei comportamenti nei tuoi collaboratori che indicano che loro hanno un problema nel soddisfare i propri bisogni. Questo comportamento non ti crea un problema, almeno non in modo tangibile e concreto, ma è chiaro che il tuo collaboratore ha davvero un problema personale (qualche bisogno insoddisfatto o una minaccia di deprivazione di un suo bisogno). Generalmente vengono inviati dei segnali verbali, come:
"Sono sconvolto" o "Sono arrabbiato"
"Sono scontento" o "Sono insoddisfatto"
"Che giorno è stato!" o "Sarei dovuto restare a letto!"
"Al diavolo l'azienda!" o "Cosa diavolo si aspettano da noi?"
Oppure ci possono essere dei comportamenti più o meno diretti, come:
Questi comportamenti appartengono ad un'area speciale del rettangolo chiamata "Comportamenti che indicano che un collaboratore ha un problema":
Per essere coerenti, potremmo chiamare la terza area, in basso del rettangolo "Comportamenti che ti creano un problema" .
Questo lascia l'area centrale del rettangolo - la chiamo area "non problematica" - per quei comportamenti di un collaboratore che non indicano che lui abbia dei problemi e che non ti creano un problema. Così, colloca nell'area non problematica tutti i comportamenti che indicano che il tuo collaboratore è soddisfatto rispetto ai suoi bisogni, e così anche tu: area della "reciproca soddisfazione dei bisogni". Sono le volte in cui il lavoro produttivo (14) è ben fatto, poichè non ci sono problemi nella relazione leader-collaboratori. Possiamo ora ribadire la funzione principale di un leader efficace in modo leggermente diverso: massimizzare il tempo di lavoro e raggiungere la reciproca soddisfazione. Il compito essenziale di un leader, allora, è di iniziare il processo di risoluzione dei problemi, sia di quelli dei collaboratori sia di quelli propri; lo scopo è di aumentare l'ampiezza di un'area non problematica o la quantità di tempo disponibile per il lavoro produttivo. Ma ricorda: affrontare efficacemente questi due tipi di problemi richiede due diversi tipi di competenze:
Il rettangolo da anche una rappresentazione visiva della mia descrizione puramente verbale di ciò che hanno confermato le varie ricerche: i leader efficaci hanno bisogno di soddisfare i bisogni dei membri del gruppo tanto quanto quelli dell'organizzazione. Il rettangolo rappresenta ed evidenzia, inoltre, la mia definizione conseguente di un leader la cui principale funzione sia quella di problem-solving. Le aree in alto e in basso del rettangolo rappresentano ciò che è ormai ovvio per il lettore: i leader non potranno mai soddisfare tutti i bisogni insoddisfatti (problemi) dei collaboratori né potranno mai risolvere tutti i propri (e dell'organizzazione). Questo sarebbe un ideale bello da poter raggiungere, ma è improbabile che sia raggiunto dai leader almeno nelle organizzazioni che conosco.
Diventando leader di un gruppo, pochi sono capaci di resistere alla tentazione di afferrarne le redini, partire a tutta birra e gettarsi a capofitto nel cercare di risolvere da soli tutti i problemi. Comprensibilmente, la preoccupazione iniziale della maggior parte dei nuovi leaders e di giustificare il più velocemente possibile la scelta dei superiori da cui sono stati nominati. Vogliono fare bella figura, e quanto prima tanto meglio. Dopo tutto, per che cosa c'è un leader se non per affiancare e assumersi la responsabilità? Nella terminologia militare si usa l'espressione "assumere il comando". Sfortunatamente, cedere alla tentazione di assumersi tutte le responsabilità può mettere i leaders in una posizione scomoda. Ansiosi di produrre cambiamenti veloci, correzioni istantanee e incrementi significativi nella produttività, i leaders soccombono alla famigerata tentazione della "scopa nuova", con un'alta aspettativa di far piazza pulita di tutto ciò che ha lasciato il capo precedente. Eppure raramente i leaders possono farlo da soli, senza la volontà e la cooperazione dei membri del gruppo - cose che è improbabile arrivino immediatamente. I gruppi resistono ai cambiamenti e si aggrappano tenacemente alle loro abitudini. Queste "regole del gruppo" esercitano una forte influenza sul comportamento dei membri del gruppo. Per esempio, i gruppi generalmente sviluppano i loro standard di cosa è il "lavoro di un giorno tipo" o la "produttività-tipo", standard che sono chiaramente compresi dai membri e informalmente rinforzati nel gruppo. Tutte le azioni del leader percepite come una minaccia al mantenimento di queste regole incontrano una forte resistenza, specialmente se l'azione del leader è considerata arbitraria. Un altro modo di guardare a queste forze di resistenza nei gruppi è in termini di "scambio equo".(15) I gruppi oppongono una tenace resistenza alle azioni di un leader che criticasse la definizione del gruppo di un rapporto equo costi/benefici - cioè, di raggiungimento di buoni benefici (paga, per esempio) in relazione alla quantità di energia (costo) spesa sul lavoro. Un nuovo capo "con una nuova scopa" può apparire come qualcuno che voglia mettere in discussione questo rapporto; il gruppo, quindi, vorrà proteggersi dallo sfruttamento operato dall'organizzazione. I gruppi, inoltre, resistono all'introduzione di nuovi metodi e procedure, specialmente se sono imposti dal leader in modo arbitrario e unilaterale. Tutti sappiamo come le persone di solito facciano le cose in un certo modo, così che il dover apprendere un nuovo modo spesso sembra richieda più energia di quanto i membri del gruppo vogliano spendere. Molti nuovi leaders ansiosi assumono l'atteggiamento di un "sorvegliante" vigile: controllano in modo stretto i membri del gruppo, niente sfugge loro e non saranno fatti errori, perché loro stanno "addosso alle cose". Questa "sorveglianza" assume molte forme:
Un risultato inevitabile della sorveglianza è il risentimento verso l'uso arbitrario del potere da parte del leader. Un altro effetto è la resistenza passiva alle nuove richieste (i rapporti sulle attività, per qualche motivo, non vengono mai restituiti). E, ancora peggio, la sorveglianza rende i membri del gruppo troppo dipendenti dal leader. Cominciano a rivolgersi al leader per qualunque questione. La loro
motivazione interna diminuisce; la loro iniziativa viene soffocata. Non vorranno più crescere sul lavoro; il leader si trova sovraccaricato e aggravato, dovendo fare tutto da solo. Il gruppo di lavoro diventa ora una "faccenda di una sola persona". I nuovi leaders, che cercano di sorvegliare nel loro nuovo lavoro, scoprono troppo tardi di essere rimasti davvero soli, senza i benefici provenienti dalle risorse del gruppo. Pensando ancora ai leaders efficaci come a persone dotate di competenze di problem-solving, devo sottolineare che i leaders non devono assumersi la piena responsabilità di risolvere i problemi da soli; possono, invece, usare le risorse dei membri del gruppo che potrebbero essere di aiuto. In teoria almeno, il gruppo ideale schiera le risorse creative di tutti i membri del gruppo (incluso il leader, naturalmente) nel momento in cui si presenta un problema, cercando le soluzioni migliori. Non è necessario che tutti i membri siano coinvolti in ogni problem-solving, ma nel gruppo ideale le risorse di tutti i membri sono disponibili se ciò risulta appropriato o necessario. La mia esperienza di consulente per le organizzazioni mi ha convinto che la maggior parte dei leaders sottovaluta enormemente la quantità di conoscenze, idee e bravura inutilizzata dei membri del gruppo. Inoltre, la mia personale esperienza di capo della mia organizzazione mi ha dato prova quasi giornaliera della "saggezza del gruppo". Con questo non intendo dire che per ogni problema devo usare le risorse di tutto il gruppo. Piuttosto, mi affido ai diversi membri del gruppo in differenti momenti perché mi aiutino ad affrontare il problem-solving: qualche volta si tratta di un solo membro, altre volte di parecchi, qualche volta del mio staff di collaboratori e solo raramente dell'intera organizzazione. Per risolvere problemi critici o complessi, quasi sempre utilizzo le intelligenze e le esperienze di uno o più membri della mia organizzazione. Quando mi sembra che i problemi riguardano tutti i settori, questi vengono trattati in riunioni di staff regolarmente programmate cui partecipano tutti i responsabili dei settori e chiunque altro voglia partecipare (si potranno trovare altre informazioni sulle riunioni di staff regolarmente programmate nel capitolo VII). Non sono il solo a pensarla così sulla saggezza del pensiero collettivo. K.K. Paluev, ingegnere alla ricerca e allo sviluppo della "General Electricity Company", ha scritto sul "genio collettivo" dei gruppi che contribuiscono a molti progetti sulla creazione di trasformatori di grande potenza: "Questi risultati non sarebbero mai stati raggiunti senza la capacità dell'organizzazione di integrare le sue diverse capacità rispetto a ogni tipo di problema che affronta..... Poiché è impossibile avere un numero sufficiente di persone di "genio completo", il direttivo dell'azienda e tutti i colleghi devono accontentarsi del fatto di non essere perfetti".(16) Alfred Marrow, capo del consiglio della "Harwood Manufacturing Corporation", arrivò a questa conclusione riguardo al bisogno di cooperazione nelle organizzazioni: "Una volta, il divario di istruzione tra i lavoratori semplici e i dirigenti della compagnia era enorme e profondo. Questo non è ormai più vero, e il divario
è diventato meno marcato negli anni... È frequente, ora, che i lavoratori siano addirittura più competenti tecnicamente dei loro supervisori..." Oggi il cambiamento più grande, che ogni dirigente coscienzioso deve affrontare, è diventato il bisogno di collaborazione delle persone, in particolare dello staff direttivo. Egli deve fare del suo staff una squadra efficace di persone che lavorino per l'azienda, in modo collaborativi ma secondo le loro specificità, invece di agire "ognuno per sé" (17) Oggi raramente viene messo in discussione il fatto se un leader debba usare le risorse creative dei suoi collaboratori per risolvere i problemi; molti leaders efficaci semplicemente lo fanno, informalmente o formalmente (come nelle riunioni di staff). Le questioni fondamentali sono: quando richiedere la partecipazione dei membri del gruppo, chi scegliere, quali tipi di problemi hanno questa necessità, come e da chi devono essere prese le decisioni finali e come affrontare i conflitti. Affronterò questi problemi in dettaglio più in là, offrendo competenze e metodi per affrontare tali questioni. Alcuni leaders si servono di volta in volta dell'aiuto di certi membri del gruppo per la soluzione dei problemi, su una base informale e secondo l'occorrenza, eppure non cercano consapevolmente di trasformare l'intero gruppo di lavoro in un "team direttivo" (management team) di soluzione dei problemi e assunzione di decisioni. Per raggiungere questo obiettivo, i leaders hanno bisogno di ulteriori capacità e di imparare, inoltre, a condurre riunioni di staff efficaci (si veda il capitolo VII per le specifiche competenze richieste per la conduzione di riunioni decisionali). La necessità di costruire un team direttivo è centrale nella mia concezione di efficacia del leader. Ci sono alcune argomentazioni pregnanti per sostenere questa posizione:
Esiste un fraintendimento abbastanza diffuso sul concetto di team direttivo. Io uso questo termine per indicare l'intero gruppo come un'unità integrata (non un aggregato di individui) che si regola da sè nell'area di libertà concessa dalla propria posizione nella gerarchia dell’organizzazione. Il direttore generale di un'organizzazione e tutti gli esecutivi che si rapportano direttamente a lui dovrebbero costituire un team direttivo. Sa anche un supervisore e tutti i lavoratori che si rapportano a lui dovrebbero costituire un team direttivo. Le grandi organizzazioni sono fatte da molti e molti team direttivi, come nella figura qui sotto. In questa figura, tutti i membri dell'organizzazione appartengono a un team direttivo; qualcuno (i cosiddetti linking pins (18) contrassegnati nella figura con una X) appartiene a due team. In un gruppo, la persona è il leader; nell'altro, invece, è un semplice membro del gruppo. Come si vedrà nei prossimi capitoli, il successo di un team direttivo dipenderà in gran parte dalle competenze del leader (1) nell’incoraggiare una comunicazione aperta e onesta nel team; (2) nel risolvere i conflitti in modo che nessuno perda (metodo "senza perdenti"); (3) nel condurre riunioni decisionali efficaci e produttive; (4) nell'essere uno "specialista del compito" e uno "specialista delle relazioni umane efficace; (5) nell'essere un portavoce deciso ed efficace dei membri del proprio gruppo nel team che opera al livello superiore, quello in cui il leader è un membro di gruppo. La cosa più importante per la costruzione prima, e il funzionamento poi, di un team efficace è il successo del leader nel ridurre le barriere di status fra sè e i propri subalterni. Niente altro è più importante di questo. E' l'elemento chiave della mia definizione di efficacia nella leadership. Lo dirò nel modo più conciso: i leaders efficaci devono agire in modo da essere percepiti quasi come un altro membro del gruppo; allo stesso tempo devono aiutare tutti i membri del gruppo a sentirsi liberi quanto il leader nel contribuire e nell'adempiere alle funzioni necessarie nel gruppo.Se i leaders vogliono riuscire a costruire un team efficace, devono imparare delle specifiche competenze che incoraggino un clima che consenta ai subalterni di sentirsi liberi di parlare, dare suggerimenti, partecipare attivamente nella soluzione dei problemi e anche di criticare le idee del leader. I leaders devono evitare quei comportamenti di ricerca del prestigio che tendono ad aumentare le differenze di status tra loro e i membri del proprio gruppo: comportarsi da superiori, in modo arrogante, usare il potere in modo arbitrario. La ricerca ha mostrato che questi comportamenti diminuiscono l'interazione tra leader e membri a causa della tendenza dei meno potenti ad incrementare la distanza tra sè e i più potenti. I membri del gruppo si distanziano dai leaders che li fanno sentire inadeguati o diminuiscono la loro autostima. (19) E' certo un paradosso che i leaders efficaci si comportano come membri del gruppo e i membri di un gruppo efficace si comportano come leaders del gruppo. Il segno più sicuro dell'efficacia di un gruppo arriva quando la persona che dapprima viene trattata come il leader viene vista dopo quasi come un altro membro del gruppo. In un gruppo efficace i contributi di tutti i membri saranno valutati secondo il merito, non secondo il prestigio della persona. Solo quando il leader diventa come un altro membro i suoi contributi saranno accettati o rifiutati, proprio come quelli di qualunque altro membro, esclusivamente sulla base del merito. I membri del gruppo allora si sentiranno liberi di dire al leader "E' una buona idea" invece di pensare "Dovrebbe essere una buona idea perchè è il capo".Quando i leaders raggiungono questo status di "altro membro" aumentano davvero i contributi che possono dare al gruppo, perchè le loro idee saranno valutate come quelle degli altri membri. Dapprima, questo può apparire contrario ai fatti, poichè di solito si pensa che le persone possono avere un effetto positivo sul gruppo solo se mantengono il prestigio e il potere legati alla posizione di leader. Si può fare un esempio reale per rigettare questa tradizionale credenza. Sappiamo che spesso i leaders hanno un effetto maggiore sul gruppo rispetto agli altri membri, ma che tipo di effetto? Da una parte, i loro contributi sono spesso accettati senza critica dai membri, perchè questi pensano che il leader deve saperne più di loro. Cosi se il suo contributo non è completamente buono (e questa è una cosa certa con la maggior parte dei leaders), l'efficacia totale del gruppo viene ridotta. Sappiamo anche che qualche volta i contributi del leader vengono rifiutati solo perché vengono dal leader. Si tratta di una reazione frequente all'autorità - come quando i bambini puntano i piedi contro i genitori. Se alcune idee del leader sono buone, ma vengono comunque rifiutate dal gruppo, allora l'effetto sarà ancora la riduzione dell'efficacia totale del gruppo. Questo avviene perchè i leaders guadagnano realmente più libertà di dare contributi utili solo dopo aver ridotto o eliminato le differenze di status o di prestigio che esistevano tra loro e i membri del gruppo. Se ci riescono, diventano un altro membro del gruppo produttivo che cerca di contribuire ogni qualvolta la loro conoscenza o esperienza è appropriata e utile al gruppo. Molti leaders hanno delle resistenze all'idea di sviluppare un team direttivo perché si sentono, in ultima analisi, responsabili del successo o del fallimento del proprio gruppo di lavoro e perciò credono di dover prendere tutte le decisioni e di dare gli ordini. Ovviamente, nelle organizzazioni formali i leaders sono in effetti ritenuti responsabili delle prestazioni del loro gruppo. Certamente, se un gruppo di lavoro non risponde adeguatamente per soddisfare i bisogni dell'organizzazione, il leader non può certo aspettarsi di essere scusato dai superiori dando tutta la colpa ai membri del gruppo. E' sempre il leader ad essere ritenuto responsabile, non il gruppo. Il motto alla scrivania di Harry Truman, "Lo scaricabarile termina qui" è appropriato alle scrivanie di tutti i leaders. Essi devono accettare la responsabilità dei gruppi che conducono (non possono essere realmente responsabili al posto dei membri del gruppo, perchè ognuno è responsabile per se stesso). Inoltre i leaders possono decidere di preferire la responsabilità basata su decisioni cui i collaboratori partecipano, proprio come i leaders che-fanno-da-sé accettano la responsabilità basata su decisioni che prendono da soli. Non è assolutamente rilevante per la responsabilità di un leader come le decisioni vengano prese (i superiori ovviamente ritengono responsabili i leaders per tutte le decisioni). I leaders che consapevolmente accettano di prendere decisioni con la partecipazione dei membri del gruppo lo fanno perché sentono che ciò porta a decisioni di alta qualità per cui desiderano in qualche modo essere responsabili. Comunque, esiste una controversia tra i leaders sulla qualità delle decisioni di gruppo. La partecipazione al processo decisionale e alla soluzione dei problemi porta davvero a decisioni di alta qualità? Alcuni leaders sono convinti che i gruppi siano incapaci di prendere delle buone decisioni; citano l'abusata battuta: "II cammello è un cavallo creato da un gruppo". Per alcuni leaders, è inconcepibile che un gruppo sia capace di prendere delle decisioni sagge. Per loro, le decisioni sagge sono prese solo da saggi leaders. Il problema è innanzitutto impostato male. La questione è di solito se le decisioni migliori siano prese dai membri del gruppo o dal leader di quel gruppo. Messa la questione in questi termini, i membri del gruppo sono contrapposti al leader, che spesso è in vantaggio perché molte volte i leaders hanno più informazioni o esperienza dei membri. Parafrasando, può un leader (senza le risorse dei membri del gruppo) prendere decisioni più sagge del gruppo (incluso il leader)? Contrapponiamo, quindi, il gruppo intero con tutte le sue risorse disponibili al leader con le sue sole risorse. Se applichiamo questo problema alla situazione in famiglia, la credenza comunemente accettata che "II padre sa cos'è meglio" potrebbe essere messa in discussione da un giovanotto perspicace, che potrebbe replicare: "Sì, ma il padre, da solo, sa cos'è meglio del padre insieme con i figli?". Però, anche quando un gruppo risolve i problemi e prende decisioni servendosi delle risorse di tutti i suoi membri, non c'è alcuna assicurazione che tutte le soluzioni saranno della qualità migliore. Ma lo stesso vale quando i leaders risolvono i problemi o prendono decisioni da soli. Le soluzioni e le decisioni di gruppo, come quelle individuali, possono essere buone o cattive. Nel capitolo VII presenterò alcuni metodi specifici per aumentare l'efficacia di gruppo nel risolvere i problemi in modo che sia più probabile raggiungere decisioni di alto livello. Nel capitolo II ho sottolineato come i leaders efficaci debbano essere competenti nel problem-solving, ma non intendevo dire che i leaders stessi debbano dare anche le soluzioni, anche se alcuni si assumono questa gravosa responsabilità, orgogliosi che nessun problema sfugga alla loro attenzione. Questo atteggiamento esige un prezzo alto. Questi leaders finiscono col dare uno "spettacolo con un solo attore" e col sorvegliare i membri dipendenti del gruppo, che non hanno avuto così la possibilità di sviluppare le proprie capacità di risoluzione dei problemi. Il senso comune ci dice che nessun leader possiede tutte le risposte. Nella maggior parte dei gruppi di lavoro, i problemi sono troppo numerosi e complessi per essere risolti dalle risorse del solo leader. Questo è vero sia per i problemi tecnici (connessi al lavoro) sia per quelli umani, che sono spesso più complicati - particolarmente quando un problema riguarda un problema personale di un membro del gruppo o un conflitto interpersonale tra due membri. Un leader efficace, allora, non deve risolvere i problemi, ma assicurarsi che vengano risolti. Invece di essere un buon risolutore di problemi, il leader efficace deve essere un buon facililatore del problem-solving. In questa concezione dell'efficacia del leader, il requisito centrale è che il leader comprenda che il problem-solving è un processo e impari certe competenze che consentano l'inizio del processo, raggiungendo quindi il successo.
Il processo di problem-solving implica sei diverse fasi:
Chiaramente, i leaders hanno bisogno di aiuto per identificare e definire i problemi nel gruppo di lavoro (fase I), perché spesso non sono consapevoli dei problemi esistenti. Quanto alla generazione di soluzioni alternative (fase II), i subalterni, quando ne hanno la possibilità, possono dare alla luce delle soluzioni alternative creative in incontri di brainstorming, comunemente usati nelle organizzazioni. La fase III usa sia le diverse esperienze sia le competenze cognitive dei subalterni per valutare il valore relativo delle soluzioni alternative. Quando viene preso un impegno finale rispetto alla "soluzione migliore" nella fase IV, questo spesso richiede tutto il potenziale disponibile del gruppo. La partecipazione dei subalterni è spesso cruciale, perché molte decisioni dovranno essere implementate dai membri del gruppo e questi vogliono avere un ruolo nel determinare chi fa cosa e quando. Nella fase VI, la valutazione di follow-up per verificare se la soluzione ha risolto davvero il problema, i subalterni devono spesso raccogliere i dati richiesti per fare la valutazione. Per certi tipi di problemi, specialmente quelli personali "propri del subalterno", il leader non può partecipare direttamente al processo di problem-solving, ma opera innanzitutto come facilitatore del processo interiore di problem-solving del subalterno, aiutandolo a "percorrere" le sei fasi in modo indipendente - si tratta della stessa modalità usata dai consulenti professionisti quando aiutano le persone ad affrontare i loro problemi personali. Nel prossimo capitolo spiegherò questa funzione di consulenza del leader e descriverò la competenza dell'ascolto attivo, che è davvero uno strumento potente per far sì che i dipendenti risolvano i loro problemi da sé. Quando i leaders apprendono le competenze di un facilitatore di problem-solving (assicurarsi che i problemi vengano risolti), il lavoro diventa davvero molto più facile rispetto a quando si cerca di risolvere tutti i problemi da soli: un ruolo che richiederebbe che i leaders abbiano tutte le risposte, siano onniscienti e dotati di un'intelligenza sovrumana o di un patrimonio inesauribile di conoscenze ed esperienza. Un leader efficace deve imparare come far sì che i collaboratori risolvano i loro problemi, come costruire dei team per risolvere i problemi, come e quando servirsi delle risorse creative dei membri del gruppo, e come costruire delle relazioni in cui i collaboratori non mettano troppa distanza tra sé e il leader. Al contrario dell'obiettivo di diventare onniscienti, questi obiettivi possono essere raggiunti.
